Ce qu’il faut vraiment pour créer une PME
Dans le cadre de son travail de soutien à l’entrepreneuriat et à l’innovation dans le Jura, Basel Area Business & Innovation met régulièrement en contact des fondateurs de start-up et des porteurs de projets avec des dirigeants d’entreprises expérimentés de la région.
Cyrille Crevoiserat, directeur de Dukométal à Delémont, a bâti son entreprise en restant proche du travail, du client et des risques que d’autres hésitent à prendre. Son histoire offre des leçons[SM1] [MF2] [SM3] [SM4] pratiques aux dirigeants d’entreprises en matière de réinvestissement, de résilience, d’apprentissage et de croissance à long terme.
Certains entrepreneurs ne partent pas de la théorie, mais du terrain.
Ils avancent en faisant. Restent proches de leurs clients. S’attaquent à des problèmes que d’autres préfèrent éviter. Prennent des risques parfois inconfortables, mais réfléchis. Et réinvestissent dans l’entreprise ce qu’elle génère.
C’est l’impression que laisse Cyrille. En près de deux décennies, il a contribué à faire passer l’entreprise d’un atelier en difficulté à une entreprise de plus de 30 personnes en pleine expansion. La partie la plus intéressante de son histoire n’est pas l’ampleur de cette croissance, mais c’est l’état d’esprit qui le soutient.
Pour d’autres dirigeants d’entreprises, son expérience offre une vision réaliste de ce que l’entrepreneuriat représente une fois les slogans oubliés.
« Parfois tu gagnes, parfois tu apprends. »
C’est ainsi que Cyrille résume la chose. Pas comme une formule élégante, mais comme un principe de travail.
Une carrière marquée par un tournant décisif
Cyrille a débuté sa carrière par une formation de forestier-bûcheron, avec un avenir qui semblait tout tracé. C’est alors qu’une tragédie personnelle a tout bouleversé. « J’avais un parcours presque tout tracé », se souvient-il. « Puis la mort d’un ami en forêt a tout bouleversé. »
Il a rejoint le petit atelier de Pleigne, où travaillait son père et son frère. Ce qui devait être une aide ponctuelle s’est rapidement transformée en apprentissage sur le terrain.
Plus tard, il choisit de changer d’entreprise et de poste pour élargir son expérience et apprendre plus vite. « Je voulais passer par différents services, différentes entreprises, et vraiment comprendre ce qui me convenait. »
Cet instinct ne l’a jamais quitté. Sa vision du leadership reste profondément ancrée dans le concret : le travail, le client et les problèmes à résoudre.
L’entrepreneuriat, c’est prendre des risques – mais pas des risques aveugles
Cyrille ne romantise pas l’entrepreneuriat. Il en parle de manière franche. « Pour construire quelque chose, il faut être courageux, » dit-il. « Il faut avoir confiance en soi. Mais il faut aussi comprendre les risques. »
Cette équation entre courage et réalisme a façonné l’évolution de Dukométal depuis ses débuts. Depuis la création de l’entreprise en 2007, il a toujours réinvesti les bénéfices de l’entreprise dans l’entreprise elle-même. « Je réinvestis 100 % des bénéfices dans l’entreprise. Tous les trois ou cinq ans, nous ouvrons un nouveau chapitre. »
L’objectif n’est pas de croître pour faire joli. Il s’agit de renforcer l’entreprise en développant des compétences que d’autres n’ont pas ou ne veulent pas développer.
« Comment créer de la valeur dans l’entreprise ? En faisant ce que les autres ne font pas. »
Cela a impliqué d’investir tôt dans de nouveaux équipements, d’apprendre de nouvelles méthodes avant de les adopter et d’élargir l’offre de l’entreprise au fil du temps. La découpe au laser, la peinture en poudre, le soutien technique et le pré-assemblage n’ont pas été des coups de chance, et rien de tout cela n’a été acquis sans effort. « Nous n’avons pas appris tout cela entre midi et trois heures de l’après-midi, explique-t-il. Nous l’avons appris de 17 h à 22 h 30. »
Réinvestis quand les autres reculent
L’une des leçons les plus évidentes de l’histoire de Cyrille est la façon dont il revient sur les périodes difficiles.
Il décrit trois grandes crises qui ont marqué son parcours d’entrepreneur : la crise financière mondiale de 2008, la Covid et la pression économique actuelle qui pèse sur l’industrie. Dans les premières crises, l’instinct était de rester prudent et d’attendre. Avec le temps, il en est arrivé à une autre conclusion.
« À un moment donné, il faut prendre un risque. »
Cette fois, il a choisi d’avancer. « Nous avons dit : nous ne nous cachons pas. Nous réinvestissons tout dans l’entreprise. »
Cela signifie investir dans de nouvelles machines, développer les activités et préparer la suite, alors que beaucoup d’autres entreprises ralentissent. Pour lui, ce choix est aussi un signal, à la fois en interne et vers l’extérieur.
« Nos clients voient que nous faisons le contraire de tout le monde. Cela leur donne confiance. »
C’est un rappel utile pour les dirigeants des PME : la confiance ne se construit pas uniquement avec des discours optimistes, mais aussi avec des décisions concrètes.
L’innovation, c’est souvent rendre la vie plus facile pour le client
Cyrille est prudent avec le mot « innovation ». Il ne l’utilise pas pour décrire une ambition vague, mais pour décrire une amélioration concrète. « Dans notre secteur, l’innovation ne consiste pas toujours à inventer quelque chose de complètement nouveau », explique-t-il. « Il s’agit plutôt de se demander ce que nous pouvons faire que les autres ne veulent pas faire. »
Cette question a permis à Dukométal de dépasser la simple fabrication pour jouer un rôle plus large et plus intégré. L’entreprise combine la métallurgie, l’ingénierie, la finition et le préassemblage de manière à réduire la complexité pour le client. « Auparavant, un client avait besoin d’un métallurgiste, d’un peintre, d’un assembleur et d’une autre personne pour le contrôle de la qualité. Avec nous, il n’a besoin que d’un seul partenaire. »
En d’autres termes, dans le contexte des PME, l’innovation est souvent moins une question de nouveauté que d’utilité. Il s’agit de réduire les frictions, de résoudre le problème dans son ensemble et de faciliter la collaboration.
Cela explique aussi pourquoi Dukométal est actif à la fois dans la fabrication industrielle et dans la métallurgie liée à la construction. La plupart des entreprises se concentrent sur l’un ou l’autre de ces secteurs. Dukométal fait les deux. « Si l’industrie ralentit, la construction peut continuer. Si la construction ralentit, l’industrie peut continuer. »
C’est un modèle plus complexe à gérer. Il nécessite des normes différentes, un savoir-faire différent et plus de formation interne. Mais il offre aussi une plus grande résilience.
Il n’y a pas de petits clients
L’un des principes fondamentaux de Cyrille est qu’aucun client ne doit être traité comme s’il était insignifiant.
« Nous n’avons pas de petits clients. Nous avons des clients. »
Il raconte l’histoire d’un homme qui est venu un jour avec une vieille tôle de caravane à remplacer. La demande semblait anodine. L’équipe a néanmoins effectué le travail correctement. Quelques jours plus tard, le fils de cet homme est venu le voir. Il dirigeait une entreprise qui est devenue l’un des plus gros clients de Dukométal. « C’est pour cela qu’il n’y a pas de clients de petite taille », explique Cyrille. « Un petit client peut en amener un grand. »
Le propos n’est pas seulement une question de service. Il s’agit aussi de posture. Les PME parlent souvent de relations, mais voilà à quoi cela ressemble en pratique : traiter chaque demande avec sérieux, car la réputation se construit de manière parfois invisible.
La même approche s’applique aux prototypes et aux commandes inhabituelles chez Dukométal. Certains projets sont rentables dès le départ. D’autres sont des tremplins. « Quand on fait un prototype, on sait qu’on ne va pas gagner notre vie avec le prototype lui-même », explique-t-il. « On regarde au-delà. »
Sois proche du marché
Même si l’entreprise a pris de l’ampleur, Cyrille continue de jouer un rôle direct dans les ventes, les devis et les relations avec les clients. « Quand quelque chose tourne mal, c’est moi qui suis appelé, explique-t-il. C’est normal. Je suis le patron. »
Il se déplace encore chez les clients. Il gère encore les problèmes. Il dit toujours oui dès le départ, puis il réfléchit à la façon de livrer.
« Je dis oui tout de suite. Puis je remonte dans la voiture et je me dis : ‘Mais qu’est-ce que j’ai fait ?’ »
Ce qui suit n’est pas le fruit de l’imagination. Il s’appuie sur des spécialistes, sur le savoir-faire interne et sur l’expérience de l’équipe pour transformer des demandes difficiles en solutions réalisables. Mais il pense que dire non trop tôt freine l’évolution, la créativité et l’innovation.
Ce contact avec les clients permet également à l’entreprise de rester ancrée dans la réalité de la demande. Il réduit le risque de trop s’éloigner des hypothèses internes ou du confort technique.
Tant que vous restez suffisamment proche du client pour cerner ses besoins réels, vous restez également plus proche de la prochaine opportunité.
La qualité commence par l’appropriation
Cyrille est direct en matière de qualité. Les plaintes des clients ne sont pas à minimiser, mais à analyser. « Si l’un de nos composants cause un problème au client, cela perturbe son activité. Nous essayons donc toujours de remonter à la source de la non-conformité. »
Il se décrit comme exigeant, mais pas arbitrairement. Il attend beaucoup de ses employés, car il applique les mêmes normes à lui-même. « Ce que je demande à mes employés, je le demande à moi-même. »
Ce niveau d’exigence personnelle semble façonner la culture qui l’entoure. Les gens savent que la qualité est importante, que les problèmes sont traités directement et que la responsabilité est partagée plutôt que cachée.
C’est aussi l’une des raisons pour lesquelles l’entreprise semble avoir développé une forte culture d’engagement interne. Dans les discussions sur Dukométal, un thème revient sans cesse : les employés sont impliqués, fiers et très attachés à ce qu’ils produisent.
Les stages ne sont pas un sujet secondaire
Selon Cyrille, l’un des investissements à long terme les plus importants de l’entreprise est la formation. « Je pense que la formation professionnelle en alternance est l’un des meilleurs systèmes qui soient », explique-t-il.
Il tient particulièrement à remettre en question les idées reçues sur les métiers de l’industrie. « Ce travail a changé. Aujourd’hui, tout est automatisé. Nous avons également des femmes comme apprenties. »
Chez Dukométal, la formation commence par un contact direct avec les matériaux et le travail réel. Les apprentis ne sont pas éloignés de la production pendant des mois. Ils apprennent en faisant, puis prennent progressivement plus de responsabilités. « Ce que les jeunes aiment, c’est toucher les matériaux », explique-t-il. « Ils veulent souder. Ils veulent fabriquer des choses. »
Il est également très à l’aise avec l’idée que les apprentis peuvent quitter l’entreprise après leur formation et revenir plus tard.
« Si [les apprentis] reviennent, ils reviennent enrichis. »
Cela illustre un point plus général sur la façon de penser les écosystèmes. Les bons dirigeants ne construisent pas seulement pour le maintien des effectifs. Ils construisent pour la capacité à long terme, même si une partie de cette capacité circule dans la région avant de revenir.
« Si personne ne veut former les jeunes, la profession ne persistera pas. »
Fais confiance à l’IA quand elle t’aide, mais garde ton esprit critique
Cyrille est ouvert à l’IA, mais il n’est pas naïf à son égard.
Dans le travail de Dukométal, l’IA soutient déjà certaines tâches administratives, l’optimisation des matériaux et la programmation des machines. De nouveaux équipements vont encore plus loin. Mais il craint de devenir trop dépendant. « C’est une bonne aide, dit-il. Mais elle peut aussi empêcher les gens de réfléchir. »
Cette tension est familière à de nombreux dirigeants de PME. La question n’est plus de savoir si l’IA est pertinente, mais de savoir où elle crée une réelle valeur ajoutée sans affaiblir le jugement.
Selon Cyrille, l’une des plus grandes opportunités réside dans les devis et les offres. Leur préparation prend beaucoup de temps et implique de nombreux éléments, hypothèses et calculs. « Ce matin, j’ai préparé une offre de près de 350 pages, dit-il. Si quelqu’un pouvait vraiment nous aider à innover dans ce domaine, nous gagnerions énormément de temps. »
C’est un exemple frappant de l’endroit où l’innovation industrielle pourrait être la plus importante dans les années à venir, non seulement dans la production, mais aussi dans les activités commerciales et opérationnelles qui l’entourent.
La croissance change le rôle du fondateur
La prochaine expansion de Dukométal est importante. L’entreprise est passée d’un modeste atelier à une structure beaucoup plus importante, et la surface totale va encore augmenter pour atteindre plus de 3 000 mètres carrés.
Mais pour Cyrille, le véritable défi ne réside pas seulement dans les murs ou les machines. Il est dans ce que la croissance change pour le dirigeant. « Nous sommes 30 maintenant, et je ne peux plus tout gérer de la même manière », explique-t-il. « C’est vraiment le plafond de verre. »
Son objectif est de dépasser ce cap, mais il est conscient que cela passera par les bonnes personnes et une organisation différente.
C’est un enseignement utile pour les autres fondateurs. Les compétences qui permettent de développer et diriger une entreprise de 5 ou 15 personnes ne suffisent pas nécessairement pour la prochaine phase. Grandir, ce n’est pas seulement investir davantage, c’est aussi évoluer en tant que dirigeant.
Il n’a toutefois pas l’intention de s’arrêter là. « Nos concurrents évoluent. Nos clients évoluent. Si nous ne bougeons pas, nous deviendrons trop lents et trop chers. »
La leçon la plus simple est toujours la plus difficile
L’histoire de Cyrille riche d’enseignements. Réinvestis avec une intention claire. Reste proche de tes clients. Prends les petits projets au sérieux. Fais le relais pour la prochaine génération. Utilise la technologie avec discernment. Améliore la qualité en t’assurant de la responsabilité.
Mais le principe central est plus simple : reste proche.
Proche du travail. Proche du client. Proche de l’équipe. Proche des problèmes, surtout quand ils sont difficiles à résoudre.
Quand on lui demande quel conseil il donnerait à quelqu’un qui démarre une entreprise, Cyrille est sans détour.
« Travaille, travaille, travaille. Et fais-le honnêtement. »
Pour les dirigeants d’entreprises, c’est peut-être la leçon la plus précieuse. Non pas parce que cela semble spectaculaire, mais parce qu’elle ne l’est pas. La croissance durable repose sur des bases simples : la crédibilité, la cohérence et la discipline de continuer à avancer.
À propos de l’expert
Cyrille Crevoiserat est directeur de Dukométal SA à Delémont, qu’il dirige depuis 2007. Fort d’une expérience dans la construction d’équipements industriels et la soudure spécialisée, il a bâti sa carrière sur l’apprentissage continu, l’expérience pratique et la volonté d’investir à long terme. Il est particulièrement attaché à l’innovation concrète, à la qualité des relations avec les clients et à la transmission du savoir-faire industriel par le biais de l’apprentissage.
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