L’avenir de l’industrie dans l’Arc jurassien : des plans à long terme aux cycles d’apprentissage rapides

Lors du salon Le Tout Connecté 2026, organisé par Strate-J à Delémont, un panel animé par le journaliste de la RFJ Jérémie Pignard a exploré une question qui dépasse largement la région : qu’est-ce qui permet aux entreprises industrielles de rester compétitives alors que les marchés, les technologies et la géopolitique évoluent à une vitesse vertigineuse ?

Olivier Haegeli (CEO de Willemin-Macodel et Président de la CCIJ), Xavier Comtesse (Président de Manufacture Thinking) et Samuel Davron (Membre du Comité exécutif de Sonceboz) ont apporté des réponses à cette question vaste et complexe.

Les réponses ont été variées, mais remarquablement cohérentes sur un point : le « vieux » modèle industriel – hypothèses stables, roadmaps pluriannuelles, optimisation comme réflexe par défaut – cède la place à un modèle plus adaptable, basé sur la proximité avec le client, une diversification disciplinée, la collaboration et le développement continu des capacités.

Un thème récurrent était que les entreprises ne peuvent plus se fier aux cycles de planification traditionnels. Au lieu de stratégies quinquennales, il est plus réaliste de définir une direction, puis de l’itérer constamment à mesure que de nouveaux signaux apparaissent.

Olivier Haegeli a été sans détour : l’ère des plans stratégiques fixes et à long terme s’achève, non pas parce que les entreprises n’ont plus besoin d’ambition, mais parce que l’environnement externe les oblige à s’adapter constamment.

Xavier Comtesse a poussé cette idée plus loin en remettant en question le vocabulaire lui-même : lorsque l’horizon est incertain, les organisations opèrent de plus en plus à partir d’une philosophie et d’un positionnement, tandis que la « stratégie » pertinente émerge de la réalité tactique quotidienne plutôt que d’un plan lointain.

Le panel a constamment insisté sur un impératif d’une simplicité trompeuse : se recentrer sur le client – non pas comme slogan, mais comme discipline opérationnelle. Lorsque les conditions du marché se durcissent, les organisations qui réussissent sont celles qui comprennent plus tôt les changements de la demande, qui s’adaptent plus rapidement et qui restent suffisamment proches pour détecter de nouvelles opportunités.

Samuel Davron a qualifié cette approche de « vitale » : les véhicules électriques et d’autres changements structurels ont modifié les attentes des clients, et les fournisseurs doivent mieux comprendre ces changements qu’auparavant.

Xavier Comtesse a ajouté une critique plus tranchée : de nombreuses entreprises considèrent encore la connaissance des clients comme facultative – même dans les secteurs haut de gamme – et laissent ainsi de côté la valeur à vie des clients, tout simplement parce qu’elles ne savent pas qui sont leurs clients.

Si la première question est « notre marché existe-t-il encore ? », la seconde est « qu’achètent exactement les clients aujourd’hui ? ». L’une des principales conclusions de la discussion est que, dans de nombreux secteurs industriels, les clients souhaitent de plus en plus des fonctions et des résultats complets, et non des composants isolés ou une expertise étroite.

Ce changement pousse naturellement les entreprises à collaborer, non pas en tant qu’idée d’écosystème qui fait du bien, mais en tant que nécessité concurrentielle. La combinaison de compétences (par exemple, mécatronique et logiciels, ou mécanique et données) est souvent la seule façon de répondre aux attentes actuelles des clients.

Le panel a également tracé une ligne de démarcation claire entre la collaboration et la consolidation. La consolidation peut réduire la diversité et la résilience d’une chaîne d’approvisionnement, alors que les modèles de partenariat peuvent élargir l’offre des entreprises sans détruire leurs capacités.

La diversification a été présentée à la fois comme une opportunité et un risque. Le message commun du panel : la diversification ne doit pas être une réaction instinctive à une période de récession. Elle doit être délibérée, bien financée et ancrée dans les capacités qui ont fait le succès de l’entreprise.

Samuel Davron a présenté la diversification comme une « matrice » pratique : on peut déplacer un produit vers un nouveau marché, s’implanter dans une nouvelle région géographique ou modifier sa clientèle, mais pas tout à la fois. C’est en essayant de modifier trop de variables en même temps que les entreprises perdent leur focus et échouent.

Olivier Haegeli a ajouté une nuance importante : la diversification est essentielle, mais elle ne doit pas devenir une « dispersion ». Et surtout, les dirigeants industriels ne peuvent pas se contenter de faire des « paris sûrs » : le progrès implique d’accepter que certaines initiatives ne fonctionnent pas.

L’un des aspects les plus concrets – et sensibles – de la discussion portait sur la question de savoir si le secteur de la défense pourrait devenir un domaine de croissance significatif pour l’industrie jurassienne.

Le panel n’a pas traité cette question comme un tabou simpliste. Au contraire, la discussion a distingué entre « défense » et « guerre », a reconnu la réalité de la demande en Europe et a soulevé la question plus profonde de savoir ce que les entreprises choisissent de produire et pourquoi.

Olivier Haegeli a adopté une position pragmatique : indépendamment des préférences personnelles, la défense est un secteur existant et peut constituer une voie de développement pour l’industrie régionale – surtout si elle est présentée comme une mesure de dissuasion et de sécurité plutôt que comme une mesure d’agression.

La discussion a finalement abordé la question régionale plus large, au-delà des décisions prises au niveau des entreprises : comment l’Arc jurassien attire-t-il et développe-t-il l’activité industrielle, au lieu de se contenter de défendre ce qui existe déjà ?

Le panel a alors convergé sur des éléments fondamentaux : les entreprises ont besoin de terrains, de règles d’urbanisme et de construction applicables, et – avant tout – d’un accès à des personnes qualifiées. Sans ces conditions favorables, les stratégies d’attraction restent théoriques.

Olivier Haegeli a également souligné une dure vérité concernant la présentation du cas du Jura : une bonne qualité de vie est un atout, mais elle ne constitue pas en soi un argument suffisant. Les régions doivent se concurrencer sur la base de conditions commerciales, de la faisabilité industrielle et des avantages locaux, et pas seulement sur la base de récits sur le mode de vie.

Bien que les différents intervenants aient abordé plusieurs aspects – stratégie, clients, innovation, diversification, défense, durabilité et politique régionale – les messages sous-jacents du panel étaient cohérents :

• Une orientation régulièrement mise à jour ou confirmée est plus importante qu’une certitude à long terme – et l’agilité est devenue une capacité essentielle.
• La proximité avec le client est le moyen le plus rapide d’être pertinent, surtout dans des marchés instables.
• L’innovation concerne de plus en plus les fonctions et les services, ce qui fait de la collaboration un outil concurrentiel et non un simple « plus ».
• La diversification est efficace lorsqu’elle est disciplinée – ancrée dans les forces fondamentales et mise en œuvre sans chercher à tout changer en même temps.
• Les régions gagnent en créant des conditions qui permettent à l’industrie d’agir, par exemple en créant un environnement propice, des règles efficaces et des facteurs qui attirent les talents.

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