Dans quelle mesure les PME industrielles peuvent-elles préserver leur compétitivité grâce à une innovation concrète ?

Trois dirigeants d’entreprises jurassiennes partagent leurs conseils pour que les PME industrielles renforcent leurs activités, se diversifient intelligemment et se préparent à l’avenir.

Lors du premier atelier de l’InnoJura Académie sur la gestion de l’innovation au Switzerland Innovation Park Basel Area – Jura, Henri Cortat de Hevron SA, Benoit Chételat de Berotec SA et Maxime Auchlin d’Auchlin SA ont présenté trois points de vue complémentaires sur une question que se posent de nombreux dirigeants.
Comment évoluer sans perdre les compétences qui ont fait la valeur de ton entreprise ?
Leurs présentations ont mis en lumière une forme d’innovation qui semble pragmatique, exigeante et très pertinente pour les PME industrielles et manufacturières.

L’une des leçons les plus évidentes tirées de l’atelier est que l’innovation ne doit pas nécessairement s’accompagner d’un radical changement de cap. Pour de nombreuses PME, il est plus pertinent de commencer par analyser de près le savoir-faire déjà présent au sein de l’entreprise.

C’est un point que Maxime Auchlin a souligné avec force. Il est arrivé dans une entreprise façonnée par une longue expertise en polissage, avec une formation scientifique et des idées d’innovation, il a rapidement constaté que le savoir-faire pratique était toujours au cœur de l’entreprise. La véritable opportunité résidait dans le renforcement de ce savoir-faire, son élargissement et son application de manière nouvelle.

C’est une discipline utile pour les dirigeants de PME. Avant de chercher à suivre la prochaine tendance, il vaut mieux se demander ce que l’entreprise fait d’exceptionnel et où ce savoir-faire pourrait créer de la valeur dans de nouveaux contextes.

La présentation d’Henri Cortat a mis en lumière un deuxième point important. L’innovation ne consiste pas toujours à inventer quelque chose de totalement nouveau, mais plutôt à adapter intelligemment une méthode éprouvée à une réalité industrielle différente.

C’est précisément ce qu’il a décrit en évoquant l’introduction de la production à la chaîne chez Hevron SA. Le concept existait déjà. Le défi consistait à l’adapter à un environnement avec des produits, des contraintes et des habitudes différentes. Le résultat a été une amélioration opérationnelle mesurable plutôt qu’un changement pour le changement.

C’est un conseil pratique que de nombreux dirigeants de PME peuvent suivre. Les nouvelles méthodes créent de la valeur lorsqu’elles sont adaptées à l’entreprise plutôt que copiées mécaniquement d’un autre secteur.

L’atelier a également montré que la préparation à l’avenir ne se limitait pas à des idées ou à un positionnement sur le marché. Elle se manifeste aussi dans les opérations.

Henri Cortat a illustré cela de manière concrète. La refonte des processus, un contrôle de qualité plus rigoureux, une meilleure prévisibilité et la numérisation ont permis de rendre l’entreprise plus efficace et plus facile à gérer sous pression. L’innovation est devenue réelle lorsqu’elle a permis de réduire les délais, d’éliminer les erreurs et de mieux contrôler ce que l’entreprise pouvait livrer et quand.

Cela est important pour les fabricants, car de nombreuses pressions concurrentielles se manifestent désormais au niveau opérationnel. Les clients exigent plus de rapidité. La complexité augmente. Le recrutement reste difficile. Les marges laissent moins de place aux gaspillages. Dans ce contexte, l’amélioration des processus est l’une des formes d’innovation les plus pratiques qui soient.

Benoit Chételat a apporté une autre dimension à la discussion : la résilience.

Son point de vue est particulièrement pertinent pour les petites entreprises industrielles qui doivent faire face à la volatilité des marchés, aux cycles sectoriels et à la pression sur les prix. Selon lui, la diversification est souvent nécessaire. Elle peut ouvrir de nouvelles sources de revenus et réduire la dépendance à un seul marché. Parallèlement, il a souligné que cela implique des coûts réels, tant en matière d’outils que de personnel, de complexité et de marge.

C’est une nuance importante pour les dirigeants de PME. La diversification n’est pas automatiquement stratégique. Elle devient stratégique lorsque l’entreprise est disciplinée dans ses choix d’entrée, dans les capacités qu’elle peut soutenir de manière réaliste et dans le niveau de complexité qu’elle peut absorber.

Dans les trois présentations, un message se dégageait au-delà des détails techniques et stratégiques : l’innovation ne fonctionne que si les gens sont capables de la mettre en œuvre.

Henri Cortat parle ouvertement de la résistance au changement et de la nécessité de communiquer. Benoit Chételat souligne l’importance d’avoir autour de soi des personnes capables d’absorber les changements constants et les nouvelles exigences. Maxime Auchlin met en avant la valeur des employés expérimentés dont le savoir-faire a été construit au fil des années.

C’est un rappel utile pour les dirigeants de PME. La capacité d’une entreprise à s’adapter ne dépend pas uniquement de la technologie ou des investissements, mais aussi de la compréhension du changement par les employés, de leur confiance dans la direction et de leur capacité à faire fonctionner le nouveau système de manière cohérente.

Maxime Auchlin présente l’un des arguments les plus convaincants en faveur de la collaboration entre le monde industriel et le monde universitaire. Il ne s’agit pas tant de la crédibilité académique en soi que de ce que les partenariats avec les universités, les écoles appliquées et les réseaux de recherche peuvent apporter aux petites entreprises industrielles.

Pour les PME, il est souvent irréaliste de se doter d’une fonction technique ou de R&D interne. Les connaissances spécialisées sont coûteuses, les ressources sont limitées et le prochain défi peut se situer en dehors du champ d’expertise de l’entreprise. Dans ce contexte, la collaboration externe peut devenir une solution pratique pour innover et être compétitif, et non pas un simple luxe.

Maxime Auchlin expose clairement son argument. Les universités et les écoles appliquées donnent aux entreprises accès à des connaissances spécialisées, à des capacités de développement technique et à de nouvelles façons de résoudre des problèmes. Dans son exemple, la collaboration ouvre la voie à un projet de consortium sur de nouvelles techniques de polissage qui serait hors de portée d’une petite entreprise agissant seule. En contribuant à un niveau que l’entreprise peut assumer, elle a accès à un bassin de compétences, de partenaires et de connaissances beaucoup plus vaste.

C’est un rappel important pour les dirigeants de PME. Il n’est pas nécessaire de tout maîtriser pour rester compétitif. Souvent, il est plus judicieux de savoir où l’expertise externe peut aider à accélérer les choses, à réduire les risques et à se développer dans des directions qui, autrement, resteraient hors de portée.

L’une des contributions les plus humaines et les plus utiles de Benoit Chételat a été sa réflexion sur la peur et la responsabilité. Pour les dirigeants d’entreprise efficaces, la prudence fait partie de la responsabilité, et non pas d’une faiblesse. Le risque survient lorsque la prudence se transforme en paralysie.

Les PME n’ont pas besoin d’expérimenter de manière téméraire. Elles ont besoin de dirigeants réfléchis qui savent évaluer les risques avec clarté, agir avec détermination et agir avant que les circonstances ne les y obligent.

Ces trois perspectives, prises ensemble, nous amènent à penser l’innovation dans les PME industrielles d’une manière plus utile.

L’innovation consiste à s’appuyer sur un savoir-faire réel, à adapter des méthodes éprouvées, à améliorer les opérations, à choisir soigneusement les voies de croissance, à impliquer les gens de manière appropriée et à faire appel à des experts externes lorsque nécessaire. Par-dessus tout, il s’agit de créer une entreprise qui puisse continuer à évoluer sans perdre la qualité, la discipline et les atouts pratiques dont les clients ont besoin.

Pour les dirigeants de l’industrie manufacturière, c’est peut-être le message le plus important de tous.

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