Die Gründungsvereinbarung: 6 Gespräche, die ein Startup-Team früh führen sollte

Auf unserem ersten Co-Founder Matchmaking Event teilte Jannik Neumann, Mitgründer des Start-ups Hephaistos und Talent-Kick-Scout in Basel, wie sein Team diese Herausforderung angegangen ist. Genutzt wurde eine strukturierte Founder’s Agreement (Gründungsvereinbarung) – nicht als trockener Rechtsvertrag, sondern als Manifest: eine Liste der Fragen, die gemeinsam beantwortet werden mussten, um ein starkes und ausgerichtetes Team aufzubauen.

Hier sind die sechs Teile dieser Vereinbarung und die wichtigsten Fragen, die ein Team im frühen Stadium diskutieren sollte:

Persönliche Ziele und Vision: Warum tun wir das?

Der erste Teil der Gründungsvereinbarung konzentriert sich auf etwas, das auf den ersten Blick einfach wirkt: Warum will jede Person überhaupt ein Unternehmen aufbauen?

Es reicht nicht, sich über Produkt oder Technologie einig zu sein. Es braucht auch Klarheit zu Fragen wie:

• Was ist unser gemeinsamer Leitstern?

• Wann würden wir das als Erfolg bezeichnen?

• Geht es um eine Reise von sieben Jahren oder länger – oder um einen frühen Exit?

• Wie stellen wir uns unser Leben vor, wenn alles gut läuft?

Wie Jannik betont, entsteht Konfliktpotenzial schon dann, wenn die eine Person nach drei Jahren verkaufen möchte und eine andere das Unternehmen für die nächsten 20 Jahre weiterführen will. Die Gründungsvereinbarung bringt solche Themen früh auf den Tisch, bevor sie sich still und leise in Frust verwandeln.

Rollen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungen: Wer macht was – und wie wird entschieden?

Der zweite Teil befasst sich mit Rollen und Verantwortlichkeiten: Wer ist wofür zuständig? Wie werden Entscheidungen getroffen? Wie werden Konflikte gelöst? Und was passiert, wenn jemand das Unternehmen verlässt?

In Teams mit gerader Anzahl an Personen in der Mitgründung ist das besonders wichtig. Wenn Abstimmungen leicht blockieren, braucht es einen klaren Mechanismus, um zügig entscheiden zu können.

Das Team experimentierte mit kreativen Ideen, darunter als letztes Mittel ein «Würfelspiel mit gewichteten Würfeln». Die eigentliche Lösung kam aus einer weniger spektakulären Quelle: einem strukturierten Ansatz zur Entscheidungsfindung durch Teamcoaching. Wenn keine Einigung möglich ist, schreibt jede Person die Gründe für die eigene Position auf. Danach werden die zugrunde liegenden Annahmen gemeinsam geprüft, bis ein gemeinsamer Nenner gefunden ist.

In der Gründungsvereinbarung werden typischerweise festgehalten:

• Wer welche Rolle übernimmt (z. B. CEO, CTO, Leitung Business Development).

• Wie wichtige Entscheidungen getroffen werden (Einstimmigkeit, Mehrheitsbeschluss, Vetorecht).

• Wie Konflikte gelöst werden.

• Wie mit Austritt oder Eintritt in die Mitgründung umgegangen wird – inklusive Erwartungen zu Wettbewerbsverbot sowie Verbot der Anwerbung von Mitarbeitenden.

Das Ziel ist nicht, jedes Szenario vorherzusagen. Es geht darum, sich darauf zu einigen, wie damit umgegangen wird.

Persönliche Situation: Wie kommen wir alle über die Runden, während wir das aufbauen?

Start-ups werden von Menschen aufgebaut, die Miete zahlen, Familien versorgen und nur begrenzt Zeit haben. Der dritte Teil fokussiert deshalb auf die persönliche Situation.

Wichtige Fragen sind:

• Wie finanziert jede Person aktuell das eigene Leben?

• Gibt es Nebenjobs, ein Studium oder andere Verpflichtungen?

• Wie viele Stunden pro Woche sind realistisch möglich?

• Wie lange trägt das persönliche Budget, während am Start-up gearbeitet wird?

• Wie gehen wir mit ersten Kosten um – Reisen, Prototypen, Software-Tools – bevor externe Finanzierung da ist?

Solche Punkte klar zu benennen hilft, Verbitterung zu vermeiden. Wenn eine Person 80 Prozent der Zeit ins Start-up investiert und von Ersparnissen lebt, während eine andere nur 20 Prozent neben einem Vollzeitjob einbringt, muss das Ungleichgewicht anerkannt werden. Danach braucht es eine gemeinsame Entscheidung, ob das so passt – und wie sich das in Rollen und Beteiligungen widerspiegeln soll.

Auch hier geht es nicht um Perfektion, sondern um klare Erwartungen, bevor der Druck zu gross wird.

Vertrauen und Zusammenarbeit: Können wir wirklich über Schwieriges sprechen?

Für Jannik sind Vertrauen und Zusammenarbeit die wichtigsten Aspekte der Gründungsvereinbarung.

Manchmal besteht ein Team aus Freund/-innen, die sich bereits gut kennen. Manchmal findet sich ein Team über Programme zusammen, ohne dass schon eine tiefere Beziehung entstanden ist. In beiden Fällen ermutigt die Vereinbarung dazu, ehrlich über Fragen nachzudenken wie:

• Haben wir genug Zeit miteinander verbracht – persönlich und beruflich?

• Können wir offen, ehrlich und konstruktiv kommunizieren?

• Wenn nicht: Was hilft konkret – mehr gemeinsame Arbeitssessions, vielleicht sogar eine kurze gemeinsame Reise –, um Vertrauen aufzubauen?

Jannik sagt offen, warum das zählt: Schwierige Fragen werden kommen. Wenn diese Themen nicht offen angesprochen werden können, besteht die Gefahr, dass sie unterdrückt werden – und sich zu Konflikten entwickeln.

Sein Rat: Früh in gemeinsame Erfahrungen investieren, die über höfliche Meetings hinausgehen. Und klare Absprachen treffen, wie Feedback gegeben wird – gerade dann, wenn es bei Strategie oder Prioritäten keine Einigkeit gibt.

Equity, Kapitalerhöhung und Investment: Wie teilen wir Gewinne und Verluste?

Der fünfte Abschnitt betrifft Themen, die oft als besonders heikel gelten: Kapital, Auszahlungsbedingungen und Investment. Hier geht es unter anderem um:

• Wie wird die Equity zu Beginn aufgeteilt – und warum?

• Wie soll später mit neuen Personen in der Mitgründung umgegangen werden?

• Was passiert, wenn jemand aus dem Unternehmen aussteigt – freiwillig oder nicht?

• Soll ein Founder-Vesting-Modell (Reverse Vesting) eingeführt werden, sodass Equity über die Zeit «verdient» wird?

• Wie werden eingebrachte IP oder besonders wichtige Beiträge in Bezug auf Equity berücksichtigt?

Investor/-innen erwarten, dass sich Gründungsteams mit den Optionen für die Einräumung und den Rückkauf von Aktien auseinandergesetzt haben, da dies sowohl das Unternehmen als auch die verbleibenden Gründer/-in schützt.

Die Gründungsvereinbarung ersetzt keine formellen Rechtsdokumente. Sie liefert die Grundlage dafür: Sie definiert, was im Team als fair gilt.

Commitment: Bist du dabei – und wie lange?

Der sechste Teil befasst sich mit Commitment – nicht als abstraktes «Ja oder Nein», sondern ganz konkret. Typische Fragen sind:

• Gibt es bereits eine Jobzusage oder einen anderen Plan für die Zeit nach dem Abschluss?

• Bis wann muss zwischen Jobzusage und Start-up entschieden werden?

• Besteht die Bereitschaft, zu einem bestimmten Zeitpunkt Alternativpläne aufzugeben?

• Wie sieht der Zeithorizont für das Commitment in den nächsten 6 bis 24 Monaten aus?

• Worauf genau bezieht sich das Commitment: ein bestimmtes Problem, ein Technologiefeld, genau dieses Team oder eine Mindestdauer?

Hier braucht es ehrliche Gespräche. Es ist völlig in Ordnung, wenn jemand vorübergehend eine Backup-Option behalten möchte. Das Team muss es aber wissen – und die Auswirkungen verstehen.

Irgendwann muss es jedoch möglich sein, sich auf Menschen zu verlassen, die wirklich «alles geben». Eine Gründungsvereinbarung kann helfen, den Zeitpunkt zu definieren, ab dem ein plötzlicher Rückzug nicht mehr überraschend kommt – gerade dann, wenn es schwierig wird.

Es gibt kein Rezept – aber das Gespräch ist das Ziel

Die wichtigste Botschaft, die Jannik mitgibt: Kein Framework – auch nicht die Gründungsvereinbarung – kann dir exakt sagen, was du tun sollst.

Nicht jeder Rat passt zur eigenen Situation. Rückmeldungen von Mentoren und Investor/-innen werden sich teils widersprechen. Das ist normal. Die Aufgabe im Team ist es:

• Zu priorisieren, welche Rückmeldungen für den nächsten Schritt wirklich wichtig sind.

• Früh mit Kund/-innen zu sprechen und Annahmen zu prüfen, statt im Vakuum zu entwickeln.

• Zu akzeptieren, dass schwierige Zeiten kommen werden – und dass ein eingespieltes Team sie deutlich leichter bewältigt.

Die Gründungsvereinbarung ist kein magisches Schutzschild gegen Konflikte oder Misserfolge. Sie ist ein strukturierter Ansatz, um früh schwierige Gespräche zu führen – und später nicht überrumpelt zu werden.

Eine Gründungsvereinbarung ist ein starkes Instrument – noch wirksamer wird sie, wenn du deine Idee mit erfahrenem Mentor/-innen und Kolleg/-innen testen kannst, die diese Reise bereits gemacht haben.

Wenn du an einem innovativen Start-up arbeitest und strukturierte Unterstützung brauchst, um Zusammenarbeit und Rollen zu klären, die Idee zu validieren und dich auf Gespräche mit Investor/-innen vorzubereiten, könnte VentureConnect der nächste Schritt sein. Das Programm richtet sich an Gründer/-innen, die aus einem Projekt ein tragfähiges Unternehmen machen wollen, und bietet Zugang zu Erfahrung, Expertise und Sparring für schwierige Fragen rund um Rollen, Kapital und Strategie.

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