So findest du eine gute Mitgründungspartnerschaft: 5 Regeln aus der Praxis

Laurent Decrue, Mitgründer und Co-CEO von HolyCode, teilte auf unserem ersten Event zur Partnersuche im Gründungskontext seine Erfahrungen mit der Entwicklung starker Beziehungen in Mitgründungspartnerschaften. Laurent hat über 15 Jahre lang mit dem gleichen Partner Unternehmen gegründet und ausgebaut und leitet heute ein Unternehmen mit 400 Mitarbeitenden, das sich auf die Entwicklung von Software in der Nähe des Kunden spezialisiert hat und eng mit europäischen Start-ups und Scale-ups zusammenarbeitet. Er weiss aus erster Hand, was eine erfolgreiche Zusammenarbeit ausmacht – und was sie scheitern lässt.

Hier sind seine fünf praktischen Schritte, um eine Mitgründungspartnerschaft aufzubauen, die den unvermeidlichen Druck des Start-up-Lebens übersteht – sowie ein zusätzlicher Blickwinkel darauf, wie Investorinnen und Investoren über Teams denken, und eine wichtige «Meta-Regel»:

Starte mit gemeinsamen Werten, nicht nur mit einer gemeinsamen Idee

Die meisten Gründungsgeschichten beginnen mit einer Idee: einem Produkt, das man entwickeln möchte, oder einem Problem, das man lösen möchte. Doch im Laufe der Zeit entwickeln sich Ideen weiter. Werte bleiben dagegen oft stabil.

Laurents erste Regel: Definiere deine Werte frühzeitig und stelle sicher, dass sie übereinstimmen.

Das bedeutet, dass du dich mit Fragen auseinandersetzen musst, die viele Teams nie explizit ansprechen:

• Was ist dir im Leben und in der Arbeit wirklich wichtig?

• Wie triffst du schwierige Entscheidungen?

• Wie definierst du Erfolg – persönlich und für das Unternehmen?

• Wo sind deine roten Linien?

In seiner eigenen Gründungsphase wurden gemeinsame Werte wie Disziplin, Leistung und radikale Ehrlichkeit zur Grundlage, die das Team durch schwierige Zeiten trug. Wenn es stressig wurde, dienten diese Werte als Kompass: Man war sich nicht immer einig darüber, was zu tun war, aber darüber, wie man sich verhalten wollte.

Wenn du in der Anfangsphase bist und nur wenige Minuten für ein Kennenlernen hast, lautet Laurents Ratschlag: Verbringe zumindest einen Teil der Zeit mit dem Thema Werte – und nicht nur mit Geschäftsmodell oder Technologie. Wenn es bei den Grundlagen nicht passt, hilft dir auch keine noch so gut aufgestellte Organisationsstruktur.

Baue ein ergänzendes, nicht identisches Kompetenzprofil auf

Laurents zweiter Punkt ist derjenige, den du wahrscheinlich schon hundertmal gehört hast – aber viele Teams ignorieren ihn immer noch: In einer Mitgründung sollten sich Kompetenzen ergänzen, nicht duplizieren.

Wenn alle in Produktentwicklung hervorragend sind, aber niemand den Kundenkontakt sucht, wird es schwierig. Wenn alle Strategie lieben, aber niemand die Verantwortung für die operative Umsetzung übernehmen will, wird es schwierig. Es geht nicht darum, dass eine Fähigkeit besser ist als eine andere, sondern darum, ehrlich zu sein, was das Unternehmen braucht – und wer welche Rolle am besten ausfüllt.

Einige praktische Ansätze, um Komplementarität zu erreichen:

• Erstelle eine Übersicht der Aufgaben: Vertrieb, Fundraising, Produkt, Technik, Betriebsabläufe, Personal und Kultur, Finanzen.

• Weise Verantwortlichkeiten zu: Wer ist letztendlich für welchen Bereich zuständig?

• Sprich offen über Lücken: Wo muss das Team gestärkt werden – durch eine zusätzliche Person in der Mitgründung oder durch frühzeitige Neueinstellungen?

Komplementäre Fähigkeiten machen es auch einfacher, Entscheidungen zu respektieren. Wenn klar ist, wer in einem Bereich stärker ist, fällt Vertrauen leichter – und das verringert Reibung.

Halte frühzeitig klare Regeln und Vereinbarungen schriftlich fest

Laurent ist der Meinung, dass viele Start-ups nicht an einer schlechten Idee scheitern, sondern an Konflikten in der Mitgründung. Solche Konflikte münden oft in Rechtsstreitigkeiten, die sowohl das Unternehmen als auch Beziehungen zerstören.

Sein dritter Schritt ist daher sehr pragmatisch: Lege Regeln fest, solange ihr noch gut miteinander auskommt – und halte sie schriftlich fest.

Fragen, die du gemeinsam mit juristischer Unterstützung klären solltest:

• Wie werden Anteile aufgeteilt? Warum?

• Was wird in Bezug auf Zeit und Engagement erwartet?

• Was passiert, wenn jemand aussteigen möchte – aus familiären Gründen, wegen Burnout oder wegen einer neuen Chance?

• Gibt es Vesting- oder Rückforderungsregelungen, falls jemand frühzeitig aussteigt oder nicht mehr beiträgt?

• Wie werden Streitigkeiten gelöst, wenn ihr euch intern nicht einigen könnt?

Laurent erwähnt, dass in seinen eigenen Unternehmen die rechtlichen Strukturen rund um Ausübungsrechte und Rückkaufoptionen von entscheidender Bedeutung waren. Sie schützen das Unternehmen, das investierte Kapital und das verbleibende Team, falls eine Person das Unternehmen verlässt oder nicht mehr mitzieht.

Es ist viel einfacher, diese Themen zu besprechen, wenn alle noch voller Enthusiasmus und Optimismus sind. Wenn du wartest, bis es zu einer ernsthaften Meinungsverschiedenheit kommt, ist es möglicherweise bereits zu spät.

Mach Feedback zu einer Gewohnheit im Team

Der vierte Schritt betrifft etwas, das wir alle für wichtig halten, aber nur wenige wirklich gut beherrschen: Feedback.

Laurent ist sich sicher: Ohne ehrliches und häufiges Feedback entsteht kein hochleistungsfähiges Team. Aber man kann auch nicht erwarten, dass alle automatisch wissen, wie Feedback geben und annehmen funktioniert. Es ist eine Fähigkeit wie jede andere und muss trainiert werden.

Seine Empfehlungen:

• Investiere in eine Feedback-Methode, die alle anwenden – etwa Prinzipien der gewaltfreien Kommunikation oder eine andere strukturierte Herangehensweise.

• Entwickle eine gemeinsame Feedback-Sprache, damit niemand das Gefühl hat, angegriffen zu werden, wenn schwierige Themen angesprochen werden.

• Mach Feedback-Sitzungen zur Selbstverständlichkeit – nicht nur einmal im Jahr oder wenn etwas schiefläuft.

In seinen Teams durchlaufen alle ein Feedback-Coaching. Das ist kein freiwilliger «Soft Skill», sondern fester Bestandteil der Kultur. So entsteht ein Umfeld, in dem schwierige Themen frühzeitig auf den Tisch kommen, bevor sich Ressentiments oder stille Desinteressiertheit entwickeln.

Gerade in der Mitgründung ist das zentral. Wenn Probleme nicht offen angesprochen werden können, werden aus kleinen Themen schnell grosse Konflikte.

Nutze Coaching nicht nur individuell, sondern auch als Team

Der fünfte Schritt baut auf dem vierten auf: Nutze Coaching – nicht nur für dich, sondern auch für die Zusammenarbeit als Team.

Laurent weist darauf hin, dass viele Unternehmen zwar viel Geld in individuelles Coaching investieren, nicht aber in Coaching für das Führungsteam als Ganzes. Wenn es zwischen leitenden Personen mit ähnlichen Persönlichkeitsstrukturen oder überlappenden Verantwortungsbereichen zu ernsthaften Konflikten kommt, ist es schwierig, diese von innen heraus zu lösen. Ein neutraler Teamcoach kann dabei helfen, Ursachen zu identifizieren und konstruktive Arbeitsweisen zu fördern.

Wichtige Erkenntnisse:

• Individuelles Coaching hilft, ist aber nicht ausreichend.

• Externe Teamunterstützung kann Muster und Dynamiken sichtbar machen, die du aus der Nähe nicht erkennst.

• Je früher du Unterstützung holst, desto günstiger und weniger schmerzhaft ist es, als wenn du später mit einem zerstrittenen Team konfrontiert wirst.

In einem Start-up ist das Team am Anfang die Kultur. Wenn du in die gemeinsame Entwicklung investierst, löst du nicht nur ein kurzfristiges zwischenmenschliches Problem, sondern legst die Grundlage dafür, wie die Organisation später kommuniziert und Konflikte löst, wenn sie wächst.

Bonus-Einblick: In der Finanzierung zählen Teams, nicht Einzelpersonen

Aus Investorinnen- und Investoren-Sicht ist die Teamstärke oft wichtiger als die anfängliche Idee. Märkte verändern sich, Produkte werden angepasst und Geschäftsmodelle weiterentwickelt – doch nur ein widerstandsfähiges, funktionsfähiges Team kann sich konsequent anpassen.

In Gesprächen rund um Finanzierung tauchen immer wieder mehrere Themen auf:

• Allein gründen ist bei der Finanzierung oft schwieriger. Selbst wenn Wissenschaft oder Technologie vielversprechend sind, entsteht ein Konzentrationsrisiko. Was passiert, wenn die eine Schlüsselperson ausfällt, krank wird oder beschliesst, das Unternehmen zu verlassen?

• Zu viele Personen in der Mitgründung können ebenfalls ein Problem sein – besonders wenn Rollen nicht klar definiert sind. Zwei oder vier Personen mit ergänzenden Kompetenzen und einer guten Arbeitsbeziehung sind oft leichter zu unterstützen als eine grössere Gruppe mit unklaren Verantwortlichkeiten.

• Eine gute rechtliche und finanzielle Struktur beruhigt. Vesting-Klauseln, klare Rückkaufoptionen beim Ausscheiden und transparente Entscheidungsprozesse zeigen, dass du dir Gedanken über Nachhaltigkeit und Fairness gemacht hast.

Am Ende zählt die Kernfrage: Kann dieses Team Unsicherheiten gemeinsam bewältigen? Eine gut strukturierte, abgestimmte Zusammenarbeit ist nicht nur intern hilfreich, sondern auch ein Signal für Professionalität und langfristige Tragfähigkeit.

Die Meta-Regel: Überbrücke immer die Lücke

Es gibt einen übergeordneten Grundsatz, der all diese Schritte verbindet: «Brücken bauen, immer und immer wieder.»

Bei der Nearshore-Softwareentwicklung besteht oft eine physische und kulturelle Distanz zwischen Teams. Jemand muss sich stets darum bemühen, diese Distanz zu überbrücken: zwischen Ländern, Arbeitsweisen und Erwartungen.

Das Gleiche gilt in der Mitgründung:

• Überbrücke Unterschiede in Persönlichkeit und Arbeitsstil.

• Überbrücke die Lücke zwischen technischem und kommerziellem Denken.

• Überbrücke die Lücke zwischen idealisierter Vision und der chaotischen Realität, etwas von Grund auf neu zu erschaffen.

Das gelingt durch Gespräche über Werte, klare Regeln, trainiertes Feedback und Hilfe von aussen, wenn du sie brauchst. Das ist keine einmalige Übung, sondern ein fortlaufender Prozess – ähnlich wie in einer guten Ehe.

Wenn du gerade nach einer passenden Person für die Mitgründung suchst oder bereits in einer Mitgründung bist und eure Zusammenarbeit stärken willst, kann es hilfreich sein, aus der gewohnten Umgebung herauszutreten und dich mit anderen zu vernetzen, die vor ähnlichen Herausforderungen stehen.

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